fbpx

Jak skutecznie aktywizować dział sprzedaży?

Posted on 27/sierpień/2021


Dlaczego klienci nie kupują? Czy to wina produktu? Klientów? Czy problem leży po stronie rynku i panującej pandemii? A może jest to wina handlowców? Rzecz jasna, trudno bez głębszej analizy jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie, by też nikogo nie pokrzywdzić. Brak regularnego (progresywnego wręcz) kupowania produktów przez potencjalnych klientów jest dużym problemem dla każdej firmy, niezależnie od jej branży, wielkości czy kapitału.

 

W tym artykule przyjrzymy się technikom, jakie mogą zaktywizować dział sprzedaży w danej organizacji, chcąc właśnie tutaj znaleźć część rozwiązań na brak regularnych zakupów. Poniższe wskazówki warto zastosować nie tylko wtedy, gdy wydaje się, że zespół handlowców wykazuje brak zaangażowania. Warto się im przyjrzeć także wtedy – paradoksalnie – gdy zespół świetnie sprzedaje i z roku na rok wykazuje więcej energii i skuteczności w dążeniu do celu. Dlaczego? Bo zaktywizowanie zespołu, zarówno jako forma działań naprawczych, jak i forma szlifowania już doskonałych kompetencji, może znaleźć znaczące odzwierciedlenie nie tylko w wyniku finansowym firmy, ale także w spełnieniu i satysfakcji poszczególnych członków zespołu i ich menedżera. Oba te aspekty są przecież bezcenne.

 

Co więcej, jeśli zespół jest wybitny, możemy wymagać więcej, dając też więcej jako organizacja. W ten sposób rozwijamy się synergicznie, świętując razem jeszcze większe sukcesy i napędzając się mentalnie. Jeśli zaś zespół trzeba aktywizować, bo jest zbyt oporny w przejmowaniu inicjatywy, bo brakuje mu skuteczności działań lub bo osiadł na laurach – wtedy bieżąca interwencja za pomocą poniższych narzędzi także poprawi jakość i efektywność sprzedażowych procesów. W obu zaś powyższych przypadkach – aktywizując zespół podnosimy znacząco jego morale i zdolność uczenia się. Zatem do dzieła.

 

Spotkania nastawione na rezultaty, organizowane codzienne na sam początek dnia

Pierwszą z metod aktywizacji działu handlowego są regularne spotkania. Choć wydają się oczywiste, jednak nie zawsze przebiegają w porannej, regularnej, czyli codziennej wręcz formule. Spotkania, o jakich mowa tutaj, to 15-minutowe poranne sesje (stacjonarne lub zdalne), które mają konkretny cel i konkretny przebieg.

 

Pierwszym celem jest zadanie takich pytań do każdego z uczestników spotkania, by nie tyle uzyskać informacje o ich planie dnia, ale przede wszystkim o rezultatach, jakie na sam koniec pracy, np. do godziny 16.00 czy 17.00, chcieliby osiągnąć. Pytamy wówczas o to, jak dany pracownik chce zakończyć dzień. Idealnie, gdy posłużymy się – sic! – czasem przeszłym, a nie przyszłym, czy teraźniejszym. Przykładowe stwierdzenia jakie mogłyby paść na takiej porannej sesji to: „Do 16.30 zadzwoniłem do 5 klientów, w tym do p. Kowalskiego z firmy XYZ, i on złożył dzięki temu u nas zamówienie na produkty w ilości 200 szt. Pozostałych 4 klientów obiecało dać mi feedback do jutra.”

I choć może to wydać się dziwne, nie mniej jednak z punktu psychologicznego tak opisane cele zupełnie inaczej postrzegane są przez nasz mózg, co sprzyja skuteczniejszej realizacji i jest silniej motywujące.

 

Drugim, równoległym celem jest sprawdzenie, czyli wyegzekwowanie, które kluczowe zadania zostały wykonane dnia poprzedniego i jaki mamy w nich progres. Tutaj pomocne są pytania:

 

  • Jakie cele z poprzedniego dnia zrealizowałeś?
  • Z jakimi wyzwaniami musiałeś sobie podczas nich poradzić i jak sobie poradziłeś?
  • W czym jesteśmy tobie dziś potrzebni, by pomóc ci dopiąć kolejne tematy?

 

Te pytania, szczególnie zaś to ostatnie, aktywizują cały zespół – nie tylko w temacie sprzedaży sensu stricte, ale też w temacie budowania kultury organizacyjnej, codziennego uczenia się od siebie nawzajem oraz wzajemnego motywowania się i współpracowania jako jeden spójny team.

 

Lessons learned

 

To absolutnie doskonała, a stosunkowo rzadko stosowana, forma aktywizacji zespołu wewnątrz organizacji, bez zewnętrznego wsparcia i dodatkowych kosztów. Spotkania w formie sesji roboczych o nazwie Lessons Learned, to 45 – 60 minutowe zebrania (stacjonarne lub online’owe), podczas których poszczególni uczestnicy dzielą się swoimi sukcesami i porażkami, jakich doświadczyli w ciągu ostatniego miesiąca (czy innego okresu rozliczeniowego). Co miesiąc wybiera się jednego albo dwóch prelegentów. Każdy z nich przygotowuje dwa konkretne case studies związane ze swoim klientem, czyli autentyczne historie rozmów – jednej takiej, którą uznaje za swoje osiągnięcie; drugiej takiej, którą – jego zdaniem – mógł poprowadzić znacznie lepiej.

 

Podczas sesji opowiada się o tych dwóch konkretnych studiach przypadku, zaznaczając wyraźnie:

 

  1. Dzięki czemu handlowiec (w jego opinii) osiągnął sukces – czyli wymienia się czynniki sukcesu;
  2. Co spowodowało (w jego opinii) porażkę – czyli wymienia się przyczyny porażki.

 

W obu aspektach warto odpowiednio wyartykułować oraz skomentować to, jak rozwinąć można zarówno sprzedażowe elementy twarde (np. dopracowanie jakości produktu, szybszą wysyłkę itp.), jak i miękkie (np. komunikację z klientem, empatię, budowanie relacji).

 

Dzięki Lessons Learned można znacznie łatwiej zidentyfikować obszary do dalszych zmian, które nie wypływają z wymogów organizacji odgórnie (np. z centrali firmy czy od przełożonego wyższego szczebla), ale są wypowiadane i kreowane jakby samoistnie przez dział handlowców. Takie zachowanie potęguje angażowanie się w przedyskutowane wspólnie zachowania naprawcze.

 

Dodatkowo dzielenie się dobrymi praktykami i sukcesami wzmaga entuzjazm grupowy, podnosi morale i zachęca do tego, by czerpać od kolegów garściami to, co im przyniosło efekty w pracy z klientem. Taka wiedza podana w sposób luźny, niesproceduralizowany (przynajmniej na tym etapie) pozwala na testowanie nowych zachowań i wzajemne uczenie się w atmosferze bezpieczeństwa, współpracy, kreatywności i wsparcia (nie tylko ze strony przełożonego, ale przede wszystkim ze strony kolegi na tym samym poziomie w strukturze organizacyjnej).

 

Co więcej, opowiadanie o swoich sukcesach i porażkach utwierdza prelegenta w już zdobytej wiedzy, uporządkowuje ją, pozwala na realne wywieranie wpływu na działania w firmie, a tym samym motywuje do dalszego stosowania w praktyce. Buduje też wizerunek wewnętrznego eksperta organizacyjnego w danym obszarze procesu sprzedaży.

 

Naturalnie rzadko też zdarza się, by raz popełniony błąd, jaki omówi się na Lessons Learned, pojawił się w organizacji ponownie.

 

 

Szkolenia i praca z mentorem

 

W aktywizacji członków zespołu nie do zastąpienia są interakcje z zewnętrznymi źródłami wiedzy. Mowa tu o szkoleniach, kursach, praktycznych studiach podyplomowych, ale przede wszystkim –  interakcjach z żywym człowiekiem, którego sprzedażowa, merytoryczna wiedza nie tylko budzi podziw, ale i jest też dość łatwa do natychmiastowego zaimplementowania w danym zespole sprzedażowym. Wspierając się doświadczeniem trenera biznesu na szkoleniu (stacjonarnie lub online) czy prelegenta na konferencji można nie tylko podłapać kilka ciekawych technik sprzedażowych, ale przede wszystkim podnieść morale, opracować ambitniejsze cele sprzedażowe oraz chłonąć entuzjazm i energię do pokonywania własnych codziennych przeszkód.

 

Firma, która nie stosuje w dzisiejszych czasach takiej zewnętrznej formy aktywacji, pozostaje hermetyczna na zmieniające się trendy, na techniki sprzedażowe oparte na nowoczesnych badaniach, a tym samym przestaje rozumieć rynek i swojego konsumenta. Zdecydowanie trudniej jest wówczas optymalizować procesy sprzedażowe, inspirować się do efektywnego działania i czerpać od najlepszych z branży. I mowa tutaj nie tylko o szkoleniach produktowych czy technicznych, ale także o szeregu szkoleń miękkich, które w 2021 roku, jak wskazują badania (m.in. portal OLX w raporcie „Prognozy Przyszłości. Know How 2021”), będą kluczowymi kompetencjami przyszłości.

 

Pracownicy działu handlowego są często zapoznawani na bieżąco z aktualnymi funkcjonalnościami produktów, z parametrami technicznymi. Znają dobrze swoje usługi i towary, potrafią je porównać z odpowiednikami u konkurencji, szybko wskazać na różnice.

 

Jednak często by nauczyć pracowników działu sprzedaży budowania relacji w innowacyjny, dostosowany do aktualnych realiów rynku sposób, trzeba tzw. świeżej krwi z zewnątrz – czyli kogoś, kto przełamie stare organizacyjne nawyki, zburzy niewłaściwy sposób myślenia, przeformuje mentalne podejście handlowców do procesu sprzedaży. W mojej ponad 14 – letniej pracy z działami handlowymi bardzo często to nie brak narzędzi ogranicza wyniki sprzedażowe. Ogranicza je niewłaściwa postawa mentalna, np. widoczna w zwrotach „klient nie odbiera telefonu, więc mnie unika” ; „tego nie da się zrobić”; „to jest trudny klient, już do niego dzwoniłem i próbowałem, to nie zadziała”.

 

Taka postawa mentalna, znajdująca wyraz w luźnych rozmowach na korytarzach firmy czy spotkaniach, sieje (świadomie lub nieświadomie) negatywne podejście do procesu sprzedaży i finalizacji transakcji. Tym samym jest dość trudna i czasochłonna do przepracowania wewnątrz organizacji bez zewnętrznego wsparcia.

 

Praca nad sobą jako menedżerem działu handlowego

 

Ostatnim punktem w aktywizacji zespołu handlowego, równie ważnym jak pozostałe (a może i najważniejszym w istocie), jest nieustanna praca nad sobą osoby, która pełni funkcje zarządzania tymże zespołem. Nie ma nic gorszego niż aktywizowanie ludzi, których pracę się koordynuje, nie będąc zaangażowanym samemu. Spójność lidera i jego zainteresowanie samopoczuciem członków zespołu i osiąganymi przez nich wynikami stanowi podstawę zdrowej organizacji budującej przewagę konkurencyjną. Jeśli lider chce, by jego podwładni byli zaangażowani i doskonalili się, sam musi być zainteresowany ciągłym doskonaleniem się. Musi też być sam szczerze zainteresowany ciągłym zadawaniem pytań w zakresie poprawy procesów i standardów sprzedażowych, np.:

 

  • Dlaczego dany klient nie kupił?
  • Co moglibyśmy zrobić, by kolejnym razem doszło do zakupu?
  • Jak możemy sprawić, by mniejszą ilością pracy klienci dokonywali wyższych zakupów?
  • Co możemy zrobić, by do tego samego klienta sprzedawać częściej?
  • Jak poradzić sobie z daną obiekcją klienta w sposób systemowy, automatyczny?

 

Bez otwartego umysłu, bez żywej ciekawości poznania i zrozumienia klienta, trudno aktywizować zespół i zarażać ich inicjatywą. Drodzy Czytelnicy, także tutaj, przy aktywizacji zespołu, przykład – jak zawsze – idzie z góry. Jak mawiał Mahatma Gandhi: „Bądź zmianą, którą chcesz widzieć w świecie.”

 

Artykuł pojawił się w magazynie „Szef Sprzedaży”, nr 55/2021

Submit a Comment

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *