Kiedy bieżąca rzeczywistość zaskakuje co rusz nowymi zadaniami na wczoraj, łatwo zapomnieć o celach strategicznych, o udoskonaleniach, jakie organizacja powinna wprowadzać małymi krokami CODZIENNIE . Jeśli nie monitorujesz postępów i nie egzekwujesz kolejnych etapów realizacji zadań, nie rozwijasz się długofalowo. Jak to zmienić?
1. Sprecyzuj ilość projektów.
Jeśli porywasz się na pracę strategiczną projektową, jak na przykład wdrożenie CRM albo podniesienie kwalifikacji zarządczych zatrudnionych u Ciebie menedżerów – musisz liczyć się z tym, że to zajmuje czas. Nie tydzień i nie miesiąc, a czasem nawet nie kwartał, a rok czy dwa (lub dłużej).
Zatem, aby nie zwariować, nie planuj więcej niż 1-3 projektów na najbliższe 6-12 miesięcy, jeśli obejmują one, choćby pośrednio, pracę znaczącej grupy Twoich pracowników.
Wdrażasz nowy system do zarządzania w magazynie? Chcesz wprowadzić mentoring w organizacji? A może chcesz spłaszczyć strukturę organizacyjną? Albo pozyskać nowe rynki na Wschodzie ? Albo wprowadzić nowy produkt na rynek?
Jeśli masz takie i podobne projekty, nie planuj ich więcej niż 2 – 3 rocznie. BO NIE WYJDĄ.
2. Organizuj cykliczne spotkania robocze o stałej porze.
Na tym punkcie wykłada się wiele firm, lecz nie powinno to nikogo dziwić. Projekt strategiczny, podzielony na kilkanaście osób, które go realizują, jest naprawdę trudny do skoordynowania w czasie. Każdy ma pilniejsze tematy do załatwienia, takie jak zrekrutowanie pracownika na cito albo wyjazd do klienta, który przerwał negocjacje w krytycznym dla firmy momencie.
Jeśli z góry nie ustalisz cyklicznych spotkań roboczych, np. w każdą środę od 14.00 do 16.00, co tydzień, jestem pewna, że termin się rozjedzie w niejednym zespole. Jeśli spotykasz się na sesji roboczej projektowej raz na miesiąc, to sprawy pójdą do przodu, ale na pewno nie w tym tempie, jakiego mógłbyś oczekiwać na początku, planując zakres realizacji projektu.
Spotkania co dwa tygodnie wydają się być idealne dla większości organizacji. Nie zapomnij, by zaznaczyć obowiązkową obecność (zakaz brana urlopów, delegacji itp.) dla każdego zaangażowanego w projekt w ten wyjątkowy, strategiczny dzień.
Wiele ciekawych informacji o tym, jak prowadzić spotkania, znajdziesz pod linkiem tutaj. Dbaj przy okazji o to, by spotkanie nie było dygresyjne (nie dotyczyło tematów operacyjnych), a jedynie tych 1-3 wybranych wcześniej projektów.
Spis najlepszych pytań, jakie możesz zadać na spotkaniu projektowym, znajdziesz zaś tutaj.
WAŻNE NA KONIEC!
Nigdy nie odwołuj sesji roboczej. A co jeśli ludzie nie są przygotowani? Sprawy nie poszły do przodu? To trudno. Sesja robocza będzie gorszej jakości, ale będzie!!
To tak jak z treningiem sportowym. Nie każdy trening wychodzi idealnie. Czasem nie udaje się zrobić nawet połowy tego, co było zaplanowane, ale liczy się to, że w ogóle byliśmy na siłowni!
3. Wyznacz koordynatorów projektu.
Jeden projekt = jeden koordynator. Koordynator to osoba, która dba o terminowość realizacji poszczególnych etapów, jest łącznikiem komunikacyjnym pomiędzy realizatorami projektu a Tobą czy zarządem. To ona przypomina o sesjach roboczych, ona mówi, co należy wykonać i do jakiego czasu. Ale to nie ona wykonuje większość pracy operacyjnej!
Ona ją deleguje. Z tego powodu dobrymi koordynatorami projektu są osoby, które zaledwie częściowo znają się na pracy, która ma być wykonana w ramach projektu. To niweluje pokusę, że koordynator wszystko robi sam, po godzinach pracy. W tej roli świetnie sprawdzą się osoby, które mają dobry kontakt z innymi członkami organizacji, potrafią zmotywować do działania poprzez charyzmę i autorytet.
Co ważne, koordynator musi być osobą odpowiedzialną za całość projektu. To jego głowa finalnie odpowie za to, że czegoś nie udało się zrobić. I ta informacja powinna być przekazaną w całym zespole – by współpracownicy biorący udział w projekcie wiedzieli, że koordynator straci, jeśli czegoś nie dopilnuje i rozumieli tym samym, dlaczego tak ciśnie na terminy i jakość realizacji.
Dobrą praktyką jest nie łączenie koordynatorów z wieloma projektami. Tym samym jeden koordynator ma odpowiedzialność za jeden projekt. Wyjątek od tej reguły stanowi w organizacji wyodrębnione specjalnie w celach projektowych stanowisko Kierownika Projektów.
4. Wprowadź bieżące feedbackowanie.
Ta reguła dotyczy każdego, kto w jakikolwiek sposób uczestniczy w projekcie. Nie pozwalaj ludziom czekać na sesję roboczą, by poinformowali Cię, że doświadczają przeszkód w realizacji celów. Wówczas na samej sesji niewiele zrobicie. Jeśli problem jest duży, to rzeczywiście warto, by czekał na sesję, ale jeśli to drobnostka, koordynator projektu powinien o niej usłyszeć od razu. Wówczas może zdecydować o doraźnej pomocy albo o konsultacji z kimś jeszcze, zanim odbędzie się sesja.
To nie Ty masz pytać ludzi, jak im idzie. To oni sami co 2-3 dni powinni informować o postępach w realizacji. Wystarczy jedno zdanie czy dwa, ale wypowiedziane z ich inicjatywy. Tego oczywiście trzeba się nauczyć, bo samo nic nie przychodzi. Zacznij od zadania pytań albo ustalenia jasnego systemu raportowania, niekłopotliwego dla pracownika. Potem staraj się wdrożyć to jako nawyk.
5. Dbaj o realizację kamieni milowych i świętowanie zamkniętych etapów działania.
Dobry projekt jest podzielony na 2-3 kamienie milowe, czyli na etapy, które znacząco przesuwają tematy do przodu.
Podziel zatem projekty na 2-3 etapy. Jeśli zaczynacie, nie myślcie o etapie 2 i 3. Zróbcie po prostu pierwszy.
Wiele projektów wydaje się skomplikowanych, jeśli patrzymy na ich końcowe rezultaty (szczególnie odstrasza to analityczne umysły).
Wyniki końcowe są ważne, a jakże, ale już nie w momencie monitoringu. Jeśli monitorujesz, bardzo ważne jest cieszenie się z mniejszych rezultatów, czyli właśnie tych kamieni milowych. Wspólne wyjście na pizzę i piwo może być fajne, jeśli ustalasz nowy system wynagrodzeń i udało się Wam znormalizować wynagrodzenie stałe. Potem zajmiesz się premiowym. Ale teraz świętujcie fakt, że macie ustalone wynagrodzenie stałe.
6. Autentycznie interesuj się projektem lub zadbaj o to, by robił to zarząd.
Nie wiem, jaką masz funkcję w firmie. Czy jesteś szefem działu czy całej firmy. Czy reprezentujesz zarząd globalnej firmy czy też masz 3 osoby w zespole i szefujesz działem windykacji.
Aby projekt szedł do przodu, absolutnie niezbędne jest żywe interesowanie się nim, wykazywane przez osobę z możliwie największym statusem w firmie. Bez tego legniecie w gruzach.
Jeśli nikt z zarządu / szefostwa nie przychodzi cyklicznie na sesje robocze, jeśli nie zadaje pytań, nie pomaga w realizacji choćby dobrym słowem czy prostą podpowiedzią, cały wysiłek finalnie najczęściej idzie na marne. Albo projektu nie da się skończyć, albo projekt nie zostanie zaakceptowany przez górę, zatem nie zostanie też finalnie wdrożony.
NIE MA NIC GORSZEGO OD FRUSTRACJI ZESPOŁU, KTÓRY ODDAŁ SERCE DANEJ PRACY, GDY TEGO NIE DOCENIONO.
Więcej o tym, jak monitorować pracę zespołu, znajdziesz na szkoleniach (pokazowych, często darmowych), jakie organizuje Personia.
