Niewiele jest gorszych doświadczeń dla szefa działu sprzedaży (i jego handlowców) niż obserwacja potencjału sprzedażowego, jaki ucieka. Być blisko transakcji, a jednak nie dopiąć jej. Wydzwonić bazę klientów, a nie umówić spotkania. Albo umówić spotkanie, ale finalnie usłyszeć: „Dziękuję za Pana propozycję. Zdecydowaliśmy się na wybór konkurencyjnego rozwiązania.”
To są przykre słowa i przykre doświadczenia dla całego pionu sprzedaży i dla całej firmy. Natomiast nie są to wydarzenia, na jakie nie mamy wpływu. Z każdym przykrym, odmownym kontaktem po stronie klienta można się zmierzyć – by móc potem nie tylko lepiej sprzedawać dla tego klienta, ale także by móc lepiej sprzedawać dla innych klientów sumarycznie. Jeśli zarządzasz działem handlowym lub po prostu chcesz poprawić skuteczność procesów sprzedażowych u samego siebie / w firmie, może uznasz za słuszne przyjrzeć się swojej pracy i pracy podwładnych z poniższych pięciu perspektyw. Wszystko po to, by zminimalizować skutecznie utratę potencjalnej sprzedaży.
Brak prowadzenia klienta w procesie sprzedaży
Jednym z podstawowych błędów w procesie handlowym jest pozwolenie na to, by to klient w trakcie rozmowy przejął prowadzenie w tzw. lejku sprzedażowym. To dzieje się często w sposób jakby utajony, delikatny, nawet niewinny. Handlowiec zaprasza klienta na spotkanie, chce być bardzo uprzejmy, więc zaczyna odpowiadać na pytania klienta wtedy, gdy tylko ten klient zaczyna je zadawać. Pytania bywają albo bezpośrednie: „Po ile mógłbym mieć ten towar u Pana”, albo często niewinne, np. „Ile czasu potrwa spotkanie?” Można by pomyśleć, że nie ma nic złego w tym, że klient zadaje pytanie. Świadczy to o jego zainteresowaniu produktem. To czasem też znak, że klient czuje się dobrze, wręcz bardzo swobodnie w procesie sprzedaży.
Natomiast pozytywnie dla handlowca dzieje się to tylko wówczas, gdy pytania zadane są w odpowiednim okienku czasowym, na odpowiednim etapie lejka sprzedażowego i, co bardzo ważne, to handlowiec, a nie klient, nimi zarządza. W przeciwnym razie kontrolę nad sprzedażą, w tym często kontrolę nad ceną i kluczowymi warunkami umowy, przejmuje klient, czym niemal natychmiast stawia handlowca pod ścianą.
Aby uniknąć tego zjawiska warto do swoich procedur sprzedażowych wprowadzić jasne wyróżnienie etapów rozmowy i zaznaczyć, że każdy z nich na bieżąco kontroluje sprzedawca i to on właśnie sprawdza, czy całość przebiega według poprawnego schematu.
Etapy lejka sprzedażowego to:
- Nawiązanie relacji
- Zadawanie pytań badających potrzeby i obiekcje klienta
- Oferowanie korzyści produktu, czyli prezentacja produktu
- Radzenie sobie z obiekcjami klienta
- Finalizacja rozmowy
Lejek sprzedażowy
Idealnie przedstawia to wygląd lejka – u góry szeroki, na dole zwężający się (patrz rysunek wyżej). Piszę o tym, ponieważ podstawową rzeczą w handlu jest zrozumienie, że od momentu wejścia do lejka do momentu finalizacji, to klient ma być prowadzony w całym procesie przez handlowca, gospodarza procesu, nigdy zaś na odwrót. Właścicielem lejka jest handlowiec, to ona ustala zasady rozmowy, granice, w tym także moment dla klienta na zadawanie pytań. Choć pozornie może to budzić pewne zastrzeżenia po stronie klienta (który zatraca jakby wolność wyboru i swobodę zachowania), to tak naprawdę paradoksalnie – właśnie dzięki temu ten klient znacząco wówczas zyskuje. To on uzyskuje poczucie bezpieczeństwa (bo oddaje się w ręce eksperta, znawcy tematu), ma jasny schemat rozmowy (z wyznaczonym czasem na decyzję i czasem trwania sprzedażowej rozmowy), czuje się partnersko potraktowany i chętniej wchodzi w interakcję, bo rozumie, czego może się w niej na danym etapie spodziewać. Dzięki temu handlowiec buduje swój autorytet, a klient czuje się zaopiekowany.
W praktyce oznacza to przykładowo zadawanie następujących pytań i stawianie następujących stwierdzeń przez handlowca na danym etapie sprzedaży:
- Nawiązanie relacji
- Miło mi Pana poznać osobiście.
- Nasze spotkanie potrwa 30 minut. Czy to dla Pana ok?
- Zadawanie pytań badających potrzeby i obiekcje klienta
- Pozwolę sobie na początku zadać Panu kilka pytań, by móc przygotować najlepsze możliwe rozwiązanie w postaci naszego produktu. Czy to jest dla Pana ok?
- Oferowanie korzyści produktu, czyli prezentacja produktu
- O co chciałby Pan teraz podpytać?
- Jak podoba się Panu takie rozwiązanie?
- Którą cechę produktu ceni Pan najbardziej?
- Jak Pan sądzi, na ile zadziałałoby to w Pana przypadku?
- Radzenie sobie z obiekcjami klienta
- Co jeszcze jest dla Pana kluczowe przy finalnym wyborze?
- Co takiego musiałby mieć ten produkt, by mógł Pan zdecydować się dzisiaj?
- Co konkretnie chciałby Pan jeszcze omówić z zarządem u Pana w firmie?
- Finalizacja rozmowy
- Czy rozwiałem już Pana ostatnie wątpliwości?
Prowadzenie klienta przez cały lejek sprzedażowy, krok po kroku, ale nie według sztywnego skryptu, za to według szkieletu rozmowy, o jakiej decyduje handlowiec, jest absolutnie do wyuczenia się. Jeśli zarządzasz zespołem, przyjrzyj się dokładnie rozmowom podwładnych z klientami, by wskazać im te sytuacje, w jakich oddali sterowanie rozmową, tym samym tracąc szansę na większą sprzedaż.
Brak gruntownego wybadania potrzeb i obiekcji po stronie klienta
Tutaj warto osobno omówić temat, mimo iż nawiązuje on mocno do poprzedniego punktu. Jednym z najczęstszych powodów stopujących sprzedaż jest brak dogłębnego badania potrzeb i obiekcji klienta, któremu przez to proponuje się finalnie nieadekwatny produkt. Problem pojawia się już na etapie weryfikacji potrzeb (oczekiwań) klienta, gdy handlowiec, np. w salonie wyposażenia łazienek, zadaje pytania zamknięte „Poszukuje Pan kabiny prysznicowej czy wanny?”, zamiast złapać ogólny kontekst sytuacji klienta za pomocą pytań otwartych. Przykładem dobrej praktyki jest poniższy zakres pogłębiających się stopniowo pytań otwartych:
- Co jeszcze Pan remontuje w domu ? (Być może klient planuje też remont kuchni i będzie możliwe dosprzedanie większego asortymentu z korzyścią dla obu stron).
- Czego Pan poszukuje? (Być może klient ogląda kabiny prysznice, ale tak naprawdę nie ma jeszcze drabiny, farby, foli malarskiej, odpowiedniego stroju, a kabina prysznicowa to jedynie coś, przy czym przystanął, zwiedzając alejki sklepowe).
- I czego jeszcze Pan poszukuje? (Tu jest bardzo ważne, by nie przystąpić od razu do oferowania produktów, a pogłębić temat, zanim te produkty zaprezentujemy) Z mojego doświadczenia wynika, że właśnie tego pytania nie zadaje większość sprzedawców, pędząc od razu do prezentowania produktu, o jakim klient powiedział w pytaniu nr 2.
Dopiero po serii takich pytań, warto stosować pytania zamknięte, które pogłębiają temat w danym zakresie, czyli właśnie pytanie o kabinę prysznicową czy wannę.
Kolejna rzecz, która umyka na tym etapie większości handlowcom jest kompletny brak zadawania pytań o obiekcje czy obawy klienta. Jeśli nie zadamy tych pytań teraz, pojawią się na pewno w etapie finalizacji, przez co wymuszą na handlowcu reakcję jakby tłumaczenia się i/lub ponownego prezentowania oferty, bo ta już przedstawiona jest mało adekwatna. Zrozumienie tego w procesie sprzedaży jest chyba najistotniejszym etapem w całym lejku sprzedażowym. Jeśli nie zapytamy pytaniami otwartymi, o to czego klient nie lubi (co mu się nie podoba, czego się obawia), jest prawie pewne, że zaproponujemy niedobrany produkt.
Zanim zatem handlowiec zacznie prezentować ofertę kabin prysznicowych, zapytajmy, jakie są doświadczenia klienta z wcześniejszym korzystaniem z prysznica, czy np. nie denerwowały go zacieki na szybie albo woda, która zbierała się pod nogami.
Naturalnie zaczynamy także i tutaj serią pytań otwartych, by złapać kontekst sytuacji klienta, np.:
- Widzę, że rozważa Pan tę kabinę prysznicową. Co Pana zastanawia?
- Widzę, że sprawdza Pan wymiary. Jest coś, czego się Pan obawia? Co to takiego?
- Czy obecnie ma Pan u siebie kabinę prysznicową czy wannę? Jakie są Pana zdaniem plusy i minusy takiej opcji, których chciałby Pan uniknąć w nowej łazience?
Pogłębienie obiekcji klienta na tym etapie jest bardziej bezpieczne dla procesu sprzedaży niż wspominanie o nich na końcu sprzedaży. Handlowiec wie o nich przed zaoferowaniem konkretnego produktu, zatem może je wziąć pod uwagę i albo zaprezentować produkt, który spełnia wymagania w 100%, albo też powiedzieć mądrze o mankamentach produktu, jaki posiada ,np.:
„Muszę przyznać, że zacieki na tej szybie mogą się robić, jest to w praktyce nieuniknione. Ale chętnie powiem Panu, jak szybko nasi klienci sobie z tym radzą, by tuż po prysznicu kabina wyglądała jak nowa…” )
Kolejną rzeczą na tym etapie jest nierzadko błędne założenie przez handlowca, że skoro klient kupuje od kilku lat czy miesięcy, to zna się doskonale jego potrzeby. Podobnie jest z przypuszczeniem, że klient, z jakim rozmawiało się trzy dni temu, został już dokładnie poznany, zatem handlowiec nie musi przy kolejnym kontakcie upewniać się co do potrzeb i obiekcji. To duży błąd.
Warto zwrócić uwagę w swoim zespole, czy etap badania potrzeb znajduje się przy każdym kontakcie z klientem i jest prowadzony dobrze jakościowo, nie zaś w sposób fragmentaryczny i wybiórczy.
Decydowanie za klienta
Nagminnym błędem stopującym sprzedaż jest decydowanie za klienta. Spotykam się z tym na co dzień w branży finansowej czy dóbr luksusowych, ale nie tylko. Handlowiec patrzy na klienta swoimi oczami, przerzuca na niego swój sposób myślenia i interpretowania rzeczywistości. Bywa, że handlowcy przykładowo nie sprzedają droższych produktów ubezpieczeniowych, bo sami we własnych głowach analizują wysokość składki miesięcznej za ubezpieczenie i to, czy klienta będzie na nią zwyczajnie stać. Oceniają jego portfel i możliwości po zewnętrznych przejawach i własnych domniemaniach, czym krzywdzą i klienta, i samych siebie.
Ileż to razy zdarzyło się, że klient nieśmiały czy „niewyglądający”, ale doskonale poprowadzony w lejku sprzedażowym, ujawnia informacje o dużym potencjale. Tylko cierpliwy handlowiec, który ma otwartą głowę, by rzeczywiście poznać klienta, dostaje potem transakcję wartą krocie.
Podobna sytuacja ma miejsce przy wydłużającej się, aczkolwiek pozytywnej, tj. skutecznej rozmowie handlowej. Klient kupił kilka produktów i handlowiec przestaje proponować kolejne, bo zadowala się już złożonym zamówieniem, a czasem wręcz sam nie może uwierzyć, jak klient dużo kupuje. Dopóki rozmowa trwa, dopóki klient sam handlowcowi nie podziękował, nie odmówił, sprzedaż może się toczyć dalej i powinna się toczyć dalej.
Brak systematyczności i determinacji w drodze do celu
Innym błędem handlowym jest brak systematycznej pracy handlowca, zbyt szybkie poddawanie się, niewykonywanie dalszych telefonów do klienta, nieprzypominanie się. W 2019 roku Velocify opublikował, że „93% skonwertowanych leadów (czyt. potencjalnych klientów – przyp. autorki) jest osiąganych dopiero przez 6 próbę połączenia”. Zaś TeleNet, Ovation Sales Group w 2019 roku pisał: „W 2007 r. dotarcie do potencjalnego klienta przy wykorzystaniu cold callingu (czyt. zimnych telefonów – przyp. autorki) wymagało 3,68 próby. Obecnie potrzebne jest aż 8.” W takim razie można zapytać z ironią, ile prób połączenia jest potrzebnych w 2021 roku.
Sytuacja ta nie dotyczy tylko telefonowania. W świecie, w którym można dziś nabyć prawie wszystko, w którym ilość informacji przetwarzanych przez mózg na sekundę wynosi ponoć 100 mld bitów informacji, jeden telefon / email, a nawet drugi czy trzeci, nie mogą być w 100% skuteczne. Handlowiec, który uważa, że zda się na łut szczęścia, by uzyskać wynik, przejawia myślenie życzeniowe. Nie jest sztuką bowiem sprzedawać dobrze od czasu do czasu (np. gdy klient jest bardzo nastawiony na zakup). Sztuką jest sprzedawać dobrze zawsze, także wtedy, gdy klient nie ma czasu na rozmowę, nie ma wystarczających środków finansowych i nie jest zobligowany do zakupu siłą wyższą.
Będąc szefem działu handlowego warto zwrócić odpowiednią uwagę na to, by pracować z podwładnymi nad tą systematycznością i wytrwałością w sprzedaży. By motywować i nagradzać pracowników nie tylko wtedy, gdy przynoszą konkretne efekty, ale także za przejawiane konkretne zachowania, jak m.in. nieustanna wiara w sukces, determinacja i konsekwencja w działaniu. Szef musi być obecny przy swoim zespole także wtedy, gdy tej konsekwencji brakuje – nie po to, by jedynie karać, ale przede wszystkim po to, by uczyć tego, jak ją utrzymać i jak nieustanie szlifować kompetencje handlowe. Bo na tym polega właśnie nieustanna praca każdego szefa działu.
Brak bieżącego analizowania sukcesów i porażek w procesie sprzedaży
I tym samym dochodzimy do kolejnego błędu w sprzedaży. Brak analizowania procesu sprzedażowego, brak możliwości wyciągania wniosków zarówno z udanych, jak i z nieudanych rozmów handlowych. Czyli tak szybkie, niemal mechaniczne sprzedawanie, że nie można pochylić się nad tym, co zespół robi dobrze i nad tym, co zespół robi źle.
Omawianie przykładowych sukcesów i porażek w procesie handlowym jest kluczową rzeczą, podczas której pojedynczy handlowcy, jak i cała organizacja uczą się lepiej sprzedawać dany produkt do danej grupy klientów. Dzielenie się doświadczeniami na forum, konkretnymi technikami, nowinkami z branży i nowinkami ze świata sprzedaży, uczestniczenie w szkoleniach warsztatowych, gdzie można przedyskutować skuteczność pewnych metod – to jest w dzisiejszych czasach konieczność.
Znana jest pewnie Czytelnikowi anegdota o budowlańcu, który biega po budowie z pustą taczką. A czemu biega z pustą taczką? Bo ma tyle roboty, że nie ma kiedy załadować.
Anegdota niby stara jak świat, ale zostawiam ją ku refleksji. Analizowanie czynników sukcesu i czynników porażki w danych sytuacjach handlowych nie jest pilne. Można to zrobić za kilka tygodni, nawet miesięcy. Ale jest za to ważne. Jeśli zrobimy porządną analizę raz na tydzień czy dwa, jeśli umiemy sytuacje sprzedażowe przedyskutować z innymi handlowcami czy trenerem z zewnątrz, podnosimy nie tylko satysfakcję ze sprzedaży, ale i wymiernie wyniki finansowe. Sprzedaż może rozwijać się jak petarda, jeśli jej nie stopujemy. Jeśli się jej bacznie przyglądamy, analizujemy, jeśli pracujemy ramię w ramię z handlowcami z danego działu, codziennie się doskonaląc. I takiej sprzedaży Państwu życzę.
