„Szefie, nie wyrabiam”, czyli jak reagować, kiedy pracownik zgłasza nadmierne obciążenie pracą, a nie mamy możliwości zwiększenia kadr? Zacznę może nietuzinkowo, ale kiedy usłyszysz od pracownika taki komunikat to dobrze.
Żyjemy w czasach szeroko pojętego przeładowania – informacjami, obowiązkami, reklamami, inicjatywami. I nawet kiedy świat rzekomo hamuje, przeciążenie zadaniami może dotknąć pracowników, którzy teraz wykonują dwa etaty jednocześnie, bo został zwolniony ich kolega z pracy. Albo firma musi natychmiast przekwalifikować się czy zmienić linię produkcyjną. Taki nadmiar obowiązków, szczególnie trwający przez dłuższy czas (np. miesiąc i znacznie dłużej) będzie rzutował finalnie na spadek efektywności pracownika, na jego brak zadowolenia z pracy, brak motywacji, a tym samym na obniżenie wyników, jakie realizuje firma. Jest to też ryzykowna sprawa ze względu na możliwe wypalenie zawodowe, zwolnienie lekarskie czy nawet odejście pracownika z firmy. Czego pewnie każdy racjonalnie myślący szef w swoim zespole chciałby uniknąć.
Dlaczego zatem piszę, że to dobrze, kiedy słyszymy od pracownika zdanie: „Szefie, nie wyrabiam”?
Pozytywne aspekty sytuacji
Po pierwsze dlatego, że pracownik ma odwagę o tym powiedzieć. To jest bardzo istotne w zwykłej ludzkiej komunikacji, jak i potem w dalszym, mentorskim prowadzeniu pracownika na danym stanowisku. Jest wysoce pożądane, aby pracownik potrafił szczerze komunikować się ze swoim menedżerem, zamiast na przykład dzielić się problemami na forum na firmowym korytarzu czy w kuchni podczas wspólnego lunchu z innymi.
Po drugie szefowi powinno zależeć na tym, by pracownik nie zabierał regularnie pracy do domu, nie odpalał komputera o 23.00, pracując po 10 czy 11 godzin dziennie przez wiele tygodni. Jeśli jego stanowisko zostało źle zaplanowane i przeciążone obowiązkami – przełożony powinien wiedzieć o tym od razu, by móc interweniować.
Po trzecie – i jest to szczególnie ważne dla pracownika – przeciążenie zadaniami może oznaczać, że robi rzeczy istotne z punktu widzenia organizacji i że szefowie mu ufają. Gdyby jego osoba w firmie nie byłaby potrzebna, ilość zadań mogłaby zostać zredukowana do połowy etatu albo przekazana innej osobie.
I wreszcie po czwarte, taki komunikat daje przełożonemu szansę na przyjrzenie się bliżej pracy pracownika, na spędzenie z nim czasu na obserwacji realizowanych zadań, na rozmowie na temat priorytetów i finalnie – na wzmocnienie więzi międzyludzkiej między nimi. Jeśli pracownik dostanie wsparcie od swojego menedżera, a sytuację uda się pozytywnie rozwiązać dla obu stron, zbuduje to jeszcze większe zaufanie między stronami, a także podniesie samoocenę indywidualną każdej z nich.
Zatem usłyszenie od podwładnego komunikatu: „Szefie, nie wyrabiam” potraktować warto przede wszystkim jako szansę na rozmowę i udoskonalenie procesów. I za to, że pracownik się tym zdaniem z szefem podzielił, powinno się też w niektórych sytuacjach zwyczajnie podziękować, promując w ten sposób otwarte komunikowanie się.
Przykładowe metody radzenia sobie w opanowaniu sytuacji
Teraz przejdźmy do drugiego dna wspomnianej sytuacji – czyli tego, jak rozwiązać problem. Pracownik może się nie wyrabiać, bo pracuje za wolno, bo nieodpowiednio organizuje sobie dzień pracy, bo zamiast brać się za zadanie, analizuje jego sens w nieskończoność, bo plotkuje, bo rozprasza się w ciągu dnia, bo nie potrafi ustalić priorytetów … Lista niedociągnięć po stronie pracownika, jakie mogą stać na drodze do osiągnięcia celu, jest w praktyce nieskończona. Tak samo jest z listą niedociągnięć, jaka stać może po stronie całej organizacji (np. brak narzędzi do pracy, ciągle zmieniające się wytyczne projektów) czy też samego przełożonego (np. niejasne komunikowanie zadań, brak dostępności, by odpowiedzieć na pytania od pracownika).
1. Poszukiwanie źródeł problemu w rozmowie nastawionej na rozwój
Aby móc znaleźć rozwiązanie tej sytuacji, trzeba poświęcić chwilę na poszukanie możliwych źródeł problemu. Jako psycholog z 12-letnim doświadczeniem w prowadzeniu firmy szkoleniowo-doradczej zdecydowanie polecam spokojne i solidne przygotowanie się obu stron do spotkania 1:1. Jeśli podwładny podczas rozmowy na inny temat wspomni, jakby miedzy słowami, że nie jest w stanie zrealizować zadania w terminie, bo jest „zawalony” innymi zadaniami, warto pogłębić temat. Czasem dobrą okazją jest zrobienie tego od razu. Natomiast przy tematach powracających, przy przenoszeniu terminów już od jakiegoś czasu, konieczne będzie właśnie takie odrębne spotkanie indywidualne.
Obie strony powinny przyjrzeć się przed nim zlecanymi uprzednio zadaniami, formami komunikacji tych zadań i ich częstotliwością, zakresem obowiązków i kompetencji pracownika oraz co ważne – jego ścieżce rozwoju. Dobry szef bowiem nie tylko przesyła komunikaty feedbackujące nastawione na tu i teraz („tak robisz”), ale również komunikaty nastawione na przyszłość („tak mógłbyś robić, bo dzięki temu jeszcze lepiej …). Taki komunikat jest bardziej wizjonerski, nastawiony na rozwój długofalowy i pozwala podwładnemu zrozumieć, dlaczego wymaga się określonych kompetencji już teraz i jaką rolę dla firmy będzie mógł w związku z tym pełnić w najbliższym czasie. Pozwala też postawić znacznie lepiej cel takiego spotkania. Zamiast mówić do podwładnego: „Spotykamy się, bo się nie wyrabiasz i chcę zobaczyć, jak możesz to przyspieszyć”, warto powiedzieć: „Spotykamy się, bo Twoja praca jest dla mnie ważna i wręcz kluczowa dla firmy w dłuższej perspektywie. Zatem ważna jest też Twoja efektywność i terminowość w powierzonych zadaniach oraz Twoja równowaga praca -dom, byś mógł stopniowo osiągać coraz większe cele i by Twoje stanowisko mogło ewaluować w czasie.”
Takie postawienie sprawy jednoczy obie strony we wspólnym działaniu na rzecz rozwoju firmy i na rzecz rozwoju pracownika, a nie fokusuje się jedynie na niedostatkach i brakach.
2. Lista zadań
Kolejnym ciekawym rozwiązaniem na poradzenie sobie z tematem „niewyrabiania się z zadań” jest ich dokładne spisanie na kartce papieru (lub w aplikacji / notepadzie / kalendarzu online) i omówienie z szefem. Kluczową rolę odgrywają w tym temacie pytania; to właśnie one powinny stanowić sedno rozmowy. Ich przykłady, ułożone (w odpowiedniej kolejności) na bazie moich doświadczeń oraz metodologii Getting Things Done Davida Allena zamieszczam poniżej:
- Czy trzeba wykonać dane zadanie? (Zauważ – pytanie nie brzmi: Czy można wykonać dane zadanie?)
- Kiedy trzeba wykonać dane zadanie? Jak wykonanie tego zadania ma się do terminów realizacji innych zadań? Co jest priorytetem?
- Kto ma wykonać dane zadanie? (Zauważ – na tym etapie pytanie dotyczy zagadnienia delegowania i jest zadane dopiero po tym, jak zostanie ustalone, że zadanie trzeba wykonać i że należy je wykonać raczej wcześniej niż później)
- Jak należy wykonać dane zadanie w wersji wystarczająco dobrej? (Zauważ, że na tym etapie pytanie likwiduje perfekcjonizm)
- Jakie przeszkody stanąć mogą na drodze do realizacji tego zadania w wersji wystarczająco dobrej? Co wówczas zrobisz? (Pytanie uczy planowania pracy przez pracownika i brania za nie odpowiedzialności)
- Jeśli wystarczy Ci czasu (na to zadanie i inne), co udoskonalisz w tym zadaniu, jak i dlaczego, by zrealizować je na wyższym poziomie niż wystarczająco dobry?
Rozmowa, w której menedżer posłuży się powyższą checklistą pytań w tej właśnie kolejności pozwoli wprowadzić nie tylko jasność w komunikacji i organizacji dnia/ tygodnia, ale także wyzwala proces brania odpowiedzialności za dane zadanie u pracownika oraz angażuje go bardziej w realizację.
3. Organizacyjne spotkanie zespołowe
Kolejną metodą jest regularne organizowanie w dziale/ firmie spotkania, na którym każdy z obecnych będzie mógł przedstawić zakres swoich najbliższych zadań i planów. Dobry moderator dyskusji, również przy pomocy odpowiednich pytań, jest w stanie znaleźć zarówno wąskie gardła w danych procesach, jak i miejsca, gdzie widoczne są wolne moce przerobowe. Jeśli specjalista ds. marketingu ma urwanie głowy, być może ktoś z działu sprzedaży mógłby mu pomóc w prostszych zadaniach? Albo osoba z pionu administracji? Wspólna wymiana zdań może też doprowadzić do zmiany sposobu wykonania danego zadania, co zaoszczędza czas i/lub przyspiesza decyzyjność. Nierzadko też na skutek takiej dyskusji okazuje się, że dane zadanie nie jest już takie ważne i że można je na jakiś czas usunąć z listy lub zastąpić czymś innym.
4. Automatyzowanie pracy i tworzenie procedur działania
W zarządzaniu istnieje takie powiedzenie: Jeśli nie będziesz automatyzować swojej pracy oraz posiadać spisanych standardów i procesów działania, będziesz bardzo dużo zarządzał fizycznie swoją osobą. Będziesz tracił energię wielokrotnie na te same tematy i prawie wszystko w firmie / dziale zależeć będzie od Ciebie.
Aby unikać tej sytuacji warto automatyzować obowiązki nie tylko menedżera, ale także jego podwładnych. Automatyzowanie polega na zastępowaniu prostych czynności technologiami albo pracą ludzi na niższych szczeblach. Jeśli handlowiec wysyła ręcznie maile indywidualne do klientów, warto by przynajmniej w części stosował szablony. Jeśli stosuje już szablony, warto by wspierał się od czasu do czasu profesjonalnym mailingiem. Gdy zaś handlowiec jest wybitny w finalizowaniu transakcji, może samo zainteresowanie klienta ofertą w pierwszych etapach prospectingu powinien przejąć asystent wsparcia sprzedaży?
Przyjrzyjmy się jeszcze następującemu przykładowi w firmie tworzącej systemy wentylacji na zamówienie. Handlowiec mobilny może mieć kilkanaście spotkań i wynikających z tego zapytań, ale nie może ich obsłużyć, bo nie dość, że nie dostał dobrze działającego systemu CRM (automatyzacja pracy), to jeszcze nie wie, jak przygotować ofertę na mniej typową usługę (procedury). To jest nie wie, z kim skontaktować się w sprawie wyceny, jak policzyć marżowość, do kogo zwrócić się w sprawie terminu realizacji i zastosowanych w ofercie narzędzi / rozwiązań technicznych. Jeśli nie ma jasno opracowanej procedury działania, będzie odsyłany od jednego działu do drugiego, marnując swój czas i marnując czas napotykanym w firmie, niewłaściwie wybranym osobom.
5. Urlop
Teraz ostatnia z wybranych tu metod radzenia sobie z zagadnieniem “niewyrabiania się”. Paradoksalnie, jeśli już inne rozwiązania nie pomogą w oddawaniu prac na czas przez pracownika, powinien on pójść na urlop. Czasem tydzień czy dwa tygodnie urlopu pomagają zdystansować się do zadań i wrócić z nową energią do firmy, w której ktoś inny przejął część pracowniczych obowiązków. Dla pracownika jest to szansa na chwilę oddechu, a dla firmy próba takiego zorganizowania działań, by można było nie tylko przetrwać, ale i udoskonalić procesy.
W podsumowaniu tego artykułu warto podkreślić, że „niewyrabianie się” w pracy z obowiązkami jest dobrym początkiem do przemyślenia wielu procesów w organizacji. Jest to sygnał podobny do pomarańczowego światła na drodze. Jeszcze firma, dział czy dane zadanie nie stoi długofalowo w miejscu, ale jeśli szef nie zainterweniuje – to niechybnie tak się stanie. Z pewnością to właśnie do roli menedżera należy dbanie o to, by po pomarańczowym świetle zapaliło się światło zielone.
