Jednym z największych biznesowych wyzwań jest delegowanie zadań pracownikom, a potem ich egzekwowanie. Punktem wyjścia do rozważań jest fakt, że trudno właściwie egzekwować, jeśli się uprzednio niewłaściwie zdelegowało lub też – jak często bywa – nie zdelegowało się zadań wcale.
Menedżerowie – nawet mimo tego, że znają korzyści delegowania, mimo tego, że „toną” we własnej pracy i naprawdę mają co zdelegować, mogą tego nie robić wcale lub jedynie fragmentarycznie. Dlaczego tak się dzieje?
1. Lęk i uprzednie doświadczenia
Zgubnym może być poczucie, że pracownik wykona zadanie słabiej niż przełożony, zajmie mu to więcej czasu, a finalnie i tak to delegujący będzie musiał usiąść i nanosić poprawki. W takiej sytuacji menedżer utwierdza się, że delegować się nie opłaca, bo czas marnują dwie, a nie jedna osoba, a zadanie i tak nie jest zrobione w 100% poprawnie.
2. Brak pełnego zaufania na początku współpracy
Jeśli szef i nowy współpracownik „nie dotarli się” w komunikacji, w radzeniu sobie z natłokiem obowiązków, w procesie mentoringu – zaufanie nie miało kiedy się wytworzyć. Nawiązanie relacji i zbudowanie zaufania do delegowania poważnych zadań i odpowiedzialności wymaga czasu. I do tego wymaga się kilkunastu nieudanych prób w delegowaniu i egzekwowaniu.
3. Nie mam na to czasu
Prawda jest taka, że czas musi się znaleźć, bo jest kluczowym elementem pracy z podwładnym i kluczowym czynnikiem sukcesu w egzekwowaniu zadań. Jeśli nie mieliśmy czasu na dobre zdelegowanie obowiązków, jeśli nie będzie mowy o czasie na wspólną rozmowę na temat tego, co pracownik potrafi, a co powinien poprawić, jeśli nie będzie czasu na bieżącą kontrolę jego postępów w nauce – nie będzie ani zaufania, ani relacji, ani progresu.
4. Wszyscy (nie) równi
Kolejną przeszkodą w delegowaniu jest brak indywidualnego podejścia do poszczególnych członków zespołu. Są osoby, które szybciej uczą się opracowywania analitycznych sprzedażowych raportów, a nie zrobią wyraźnych postępów w rozmowie z klientem przez telefon. Są osoby, które doskonale nauczą się prowadzić rozmowy handlowe, ale mieć będą nieustający problem z wpisaniem danych do bazy CRM. Nie ma ludzi idealnych – tak menedżerów, jak podwładnych. A dobry menedżer jest też dobrym obserwatorem i psychologiem, który umie wyczuć podwładnego i dostosować do niego sposób delegowania zadań, sposób ich egzekwowania, jak i dostosować potrafi same zadania.
5. Jasne, że niejasne
Kolejna bariera to niejasne informacje od przełożonych / top managementu. Jeśli szef sam nie ma precyzyjnych danych, jeśli musi domniemywać, korzystać jedynie ze swojej menedżerskiej intuicji, będąc czasem pozostawionym sam sobie w organizacji, trudno jest mu przekazywać precyzyjne wytyczne dalej. W świecie, w którym wszystko się zmienia, a sytuacja firmy może odmienić się o 180 stopni w praktycznie jeden dzień, wymaga się też czasem wiele zrozumienia dla zarządu, ale też dla podległego mu menedżera i samego procesu delegowania / egzekwowania. To po prostu ma prawo być trudne.
Nie piszę o tych barierach jako wymówkach. Piszę dlatego, że ich zrozumienie, już sama świadomość, może pomóc menedżerowi w lepszym delegowaniu, a tym samym w lepszym egzekwowaniu. Każdy szef jest tylko człowiekiem i uświadomienie sobie tego, jak zarządzamy i dlaczego, uświadomienie sobie tego, skąd czerpiemy i czerpaliśmy wzorce, potrafi już bardzo wiele zmienić w podejściu do zlecania dalszych zadań podwładnym. To z pewnością pierwszy krok, od którego warto zacząć.
Artykuł pojawił się w magazynie „Szef Sprzedaży”, nr 60/2022
