Nie każdy menedżer jest prawdziwym przywódcą i nie każdy przywódca musi być menedżerem. Warto przyjrzeć się bliżej temu zagadnieniu.

Przywództwo a zarządzanie w biznesie

W jednym z obszarów psychologii, jakim jest teoria cech, zakłada się, że człowiek posiada pewne względnie stałe cechy osobowości, które w pewnym stopniu determinują jego sukcesy. Idąc tym tropem można by założyć, jak niegdyś zresztą zakładano, że idealny przywódca to menedżer, który powinien być charyzmatyczny. Stąd też kwestia charyzmy w zarządzaniu ludźmi wielokrotnie była tematem psychologicznych badań naukowych.

Doskonałą pracę badawczą wykonał m.in. w tym temacie Jim Collins, autor poczytnej książki „Od dobrego do wielkiego”. Wykazał on wraz z innymi badaczami, że to nie charyzma prezesa firmy, ale wręcz przeciwnie – jego skromność i pokora – cechuje firmy, które przez ponad 30 lat przetrwały na rynku, uzyskując wyniki co najmniej trzykrotnie wyższe niż ich konkurencji z tej samej branży.

Tak definiowane przywództwo, tj. łączone ze słowem wewnętrznej skromności (i wielkiej chęci nieustannej poprawy siebie), a nie przebojowości, niech będzie punktem wyjścia do dalszych rozważań o przywództwie oraz o zarządzaniu.

Menedżer a przywódca różnią się między sobą

Czy to, że dany pracownik ma w umowie o pracę wpisane, że zajmuje stanowisko menedżerskie (dyrektorskie) czyni go automatycznie przywódcą? Nie czyni. Czy jego zakres obowiązków automatycznie oznacza, że jest dla innych przywódcą? Też oczywiście nie.

John Maxwell, amerykański ekspert w dziedzinie przywództwa, autor książek sprzedanych na całym świecie w ponad 25 milionach egzemplarzy, w swej książce „5 poziomów przywództwa” jednoznacznie określa przywództwo stanowiskowe, czyli oparte na władzy nadanej z tytułu dokumentów formalnych, najniższym, a tym samym najsłabszym ogniwem przywódczej ścieżki rozwoju.

Najwyższym zaś, piątym poziomem jest przywództwo osobowościowe, czyli takie, które powoduje, że podwładni słuchają poleceń przełożonego nie ze względu na to, jak wysoko jest on usadowiony w hierarchii firmy, ani też nawet nie ze względu na jego osiągnięcia czy żywioną do niego sympatię, ale ze względu na to, kim jest.

Tym samym, to nie zapis w umowie o pracę czyni pracownika prawdziwym przywódcą. To jego cechy osobowości, i bynajmniej nie te z obszaru przebojowości czy charyzmy.

Style przywódcze wg Daniela Golemana

Ten wieloletni współpracownik dziennika The New York Times, jak i wykładowca akademicki, dwukrotnie nominowany do nagrody literackiej Pulitzera, jest znanym ekspertem w zakresie inteligencji emocjonalnej (IE).

Jako badacz tego obszaru wielokrotnie zauważył, że to nie iloraz inteligencji decyduje o sukcesie zawodowym, a kombinacja pewnych kompetencji psychologicznych, takich jak samoświadomość czy akceptacja siebie, ale i empatia oraz umiejętność perswazji. Po szeregu badań związanych z tematem IE Goleman poruszył także temat przywództwa i w pewien sposób obalił swoimi pracami badawczymi, taki jak zrobili to również m.in. Paul Hersey i Ken Blanchard, teorię cech.

Zauważył, że w zależności od danej sytuacji inny styl zarządzania może pozytywnie lub negatywnie budować obraz lidera firmy / zespołu, czyniąc go tym samym lepszym lub gorszym przywódcą.

Styl wizyjny

Polega na motywowaniu pracowników do działania poprzez roztaczanie atrakcyjnej dla nich wizji firmy oraz ich ogólnej roli we wszechświecie. Jest to styl uniwersalny, który szef zespołu powinien stosować w zasadzie w każdej sytuacji. Mistrzem w tym temacie był Steve Jobs, dla którego pracownicy nieraz poświęcali noce, tylko po to, by ze Stevem Jobsem zrewolucjonizować świat.

Styl trenerski

Innym pozytywnym stylem jest styl trenerski, polegający na byciu dla pracowników mentorem, doradcą i/lub coachem. Styl ten warto stosować w co najmniej w trzech sytuacjach:

• Po pierwsze wtedy, gdy wdrażamy nowych pracowników do naszego zespołu.
• Po drugie, wtedy, gdy starsi stażem pracownicy odczuwają rutynę i potrzebne jest zadanie pytań o udoskonalenie procesów, standardów.
• Po trzecie wówczas, gdy przenosi się wykwalifikowanych pracowników w jednym obszarze do obszaru drugiego, zupełnie im obcego.

Styl afiliacyjny

Innym ciekawym stylem jest styl afiliacyjny, który jednoczy ludzi. Cechują go zarówno integracyjne wyjazdy, jak i zwykłe, codzienne pogawędki przy kawie. Menedżer, który stosuje w danej sytuacji styl afiliacyjny, na jakiś czas trwania rozmowy z pracownikami staje się ich kolegą. Choć styl ten rzadko pomaga w realizacji twardych, korporacyjnych celów, jest niesamowitym wsparciem w obliczu kryzysów interpersonalnych pracowników i doskonale sprawdza się stosowany tuż po stylu poganiacza, omówionym w dalszej części artykułu.

Style demokratyczny

Ostatnim z pozytywnych stylów jest styl demokratyczny, którego rolą jest konsultowanie się z innymi, celem podjęcia najlepszej, menedżerskiej decyzji. Styl niezwykle popularny, ale warto pamiętać, że nie jest uniwersalny. Jeśli menedżer konsultuje z kimś swoje decyzje, musi mieć na uwadze, by wybrać osoby zarówno kompetentne, jak i gotowe do współdziałania. Stosowanie stylu demokratycznego wśród zdemotywowanych pracowników i/lub takich, których wiedza nie pozwala na racjonalne podjęcie decyzji, jest częstym błędem menedżerskim i nie buduje przywództwa.

Styl pogranicza

Styl poganiacza koncentruje się na szybkim osiąganiu celów, kosztem zdrowia i czasu prywatnego pracowników. Często stosuje się go w działach sprzedaży pod koniec miesiąca, kiedy zespoły walczą o dobre wyniki finansowe dla firmy, jak i o indywidualne czy zespołowe premie. Nie jest to styl rekomendowany do częstego stosowania i lider, który go nadwyręży, na przykład poprzez ciągłe przypominanie o zadaniach do wykonania, dość szybko zostanie źle oceniony przez prowadzony przez siebie zespół.

Styl dyktatorski

Drugim niekorzystnym stylem w większości sytuacji jest styl dyktatorski, który narzuca wolę szefa podwładnym. I choć ten styl daleki jest od ideału przywództwa, bywa niezmiernie pomocy w sytuacji kryzysowej, tj. wtedy kiedy menedżer nie ma czasu ani możliwości konsultować decyzji. Musi je po prostu błyskawicznie podejmować, by ratować firmę na przykład przed utratą strategicznego dla niej kontraktu.

Bycie menedżerem może być początkiem do bycia prawdziwym przywódcą. Żonglowanie stylami zarządzania, wciąż będąc osobą zachowującą pokorę, jest drogą nie tylko do osiągania służbowych celów. Jest drogą to stania się dla innych kimś wyjątkowym.